值得一再回味 . . . . . .
訪：Charly／撰文：周淑屏／攝影：Charly、Summer／部分相片由受訪者提供。
何國偉博士（Kelvin），仙跡岩執行董事，身兼香港恒生大學市場學系高級講師，於2012年加入協助品牌轉型。
作為香港最早期的台式珍珠奶茶店之一，仙跡岩陪伴了不少香港人成長。現在店裏的主要客群以家庭客為主，很多客人甚至是「由細食到大」，如今再帶着自己的小朋友回來。
蔡文健先生（Kenneth），銀杏館行政總裁，早於2006年已在中環店實習，大學酒店管理學系畢業後回港，重投銀杏館，發揮所學助長者就業。
走進銀杏館，客人會感受到一種由老友記溫暖問候所交織出的獨特氛圍。自2003年成立以來，作為香港開創性的社會企業，銀杏館不只是一家餐廳，更是一個跨世代對話的平台。在這裏，復古的視覺將老香港的鄰里情懷轉化為懷舊情懷與人情味。
何國偉博士（Kelvin）篇
對不少人來說，來仙跡岩不只是為了吃東西，而是一種熟悉感。有人小時候放學後會來坐一會，有人以前總是跟媽媽來吃飯，那些味道、氣氛和回憶，慢慢地和人生連在一起。
情感連結 煥發生機
仙跡岩的CEO何國偉博士（Kelvin）形容，這是一種「情感連結（emotional connection）」，而這種感情，其實很難刻意建立，需要很多年累積。
因此，仙跡岩一直很重視「保留客人記憶中的味道」。例如珍珠奶茶，多年來一直沿用同一套核心配方，以錫蘭紅茶作基底，再加入特定材料去帶出茶香與茶味。即使20多年過去，客人再回來時，依然能喝到那份熟悉感。
不過，保留傳統不代表完全不變，像牛肉麵，其實是十多年前才加入餐牌的。當年店方遇到一位曾在土瓜灣經營泡麵店的老太太，對方願意把傳統做法教給他們，包括如何熬牛肉湯、如何處理牛肉。最令店方欣賞的是她堅持不用味精，而是用花椒、八角等天然香料慢慢熬製。這種重視真材實料的做法，也正好和仙跡岩一直以來的理念很接近。
對仙跡岩而言，最重要的從來不是盲目追新，而是在改變和傳統之間找到平衡。核心味道要保留，但餐牌和經營方式，也需要跟着時代慢慢調整。
仙跡岩一直和街坊保持着很特別的關係。它不是那種專攻某個年齡層、追求「爆紅」的餐廳，而是一間老少咸宜、任何年紀的人都能舒服坐下吃一餐的地方。年輕人、小朋友、長者，都能找到適合自己的食物。
Kelvin坦言，以市場角度來看，這未必是最容易爆紅的做法，但他們真正想做的，從來不是一時的流行，而是一種長久的「陪伴」。
對很多客人來說，仙跡岩就像一個「一直都喺度」的地方。想喝杯熟悉的珍奶、想坐低休息一下，自然就會想起這裏。店裏有很多熟客，甚至比新客更多。有些長者一星期會來四、五次；也有小朋友跟着媽媽一星期來好幾天。久而久之，大家自然建立出一種街坊感情。
重視員工 包容體諒
因為很多員工都做了很多年，所以對熟客的習慣非常熟悉。有些客人剛坐下，甚至還沒點餐，員工已經知道對方想吃甚麼，一句「照舊」大家就明。有時食物甚至已經開始準備，再慢慢聊天補單。
仙跡岩曾想過是否要引入更機械化的點餐方式，但最後還是覺得人與人之間的交流，才是這間店最重要的。
對很多街坊來說，來仙跡岩不只是為了吃飯，更像是來見熟人、聊幾句近況。即使只是點餐時短短幾分鐘寒暄，對很多熟客來說也很重要。這種默契不是設計出來的，而是日積月累形成的。每天見、一星期見幾次，幾年之後，人與人之間自然會有感情。
有趣的是，店裏部分同事其實不算特別擅長社交，有些甚至屬於SEN（特殊教育需要）人士。但店方一直願意聘請不同背景的人，而熟客慢慢了解同事性格後，反而更願意包容和體諒。
久而久之，客人和員工之間形成了一種很特別的雙向關係，更像街坊與街坊之間的相處。店裏最資深的員工，已經工作超過20年，看着當年的小朋友長大後再帶着自己的孩子回來。這種陪伴幾代人成長的感覺，令Kelvin非常感動
不同社群 不同意義
仙跡岩一直認為，每個社區都有不同文化和生活節奏，所以不同分店也會有不同性格。例如靠近住宅區、大學附近的店，客群會偏向學生和中產家庭；而工業區附近的分店，主要服務上班族，因此餐點份量通常會更大、口味更濃。
有些工業區的分店甚至會供應早餐，因為附近的打工仔有實際需要；但部分住宅區分店則未必會做早餐時段。
雖然所有分店都有基本餐牌，例如牛肉麵、珍珠奶茶等經典產品，但部分菜式會按地區需要調整。像日式咖喱、三寶飯等，都是因應不同客群慢慢發展出來。而這些改變，大部分其實都來自前線員工的觀察，因為真正最了解街坊需要的人，往往就是每天和客人接觸的同事。
十多年前才加入餐牌的牛肉麵，師承土瓜灣經營泡麵店老太太的做法。仙跡岩以前甚至不稱分店負責人為「店長」，而是叫「店主（shop master）」，希望每間店都能真正參與經營，而不是只跟總部指示做事。
對很多香港人來說，仙跡岩不只是餐廳，更是一段青春回憶。以前很多學生放學後會來聊天、溫書，也有很多情侶會選擇來這裏約會。當年店裏的雙人桌很小，兩個人坐下後距離非常近。
Kelvin笑說，以前的桌距只有18吋左右，兩個本來不太熟的人，一坐下自然就會變得很近。很多人第一次約會、第一次和喜歡的人單獨相處，就是在這樣的小桌前發生。雖然當年未必是刻意營造浪漫，但現在回想，那種小小的空間，反而成為了很多人的青春回憶。
如今店舖已經轉向較家庭友善的設計，需要考慮家長和小朋友的使用空間，但部分分店仍然保留了一些較近距離的雙人位，希望留下當年的感覺。
艱苦奮進 謀求發展
隨着香港商業環境改變，仙跡岩的經營模式也經歷過很大轉變。過去香港人很依賴商場消費，只要能進駐商場，基本上就代表有生意，因此當年仙跡岩曾透過加盟模式快速發展。
但後來商場租金愈來愈高，即使進到商場，也未必賺到錢。很多加盟店為了生存，開始追求人流和翻桌率，甚至出現「趕客」的情況。
管理層慢慢發現，如果只是一味追求擴張，品牌原本那種悠閒和人情味，很容易消失。再加上當年塑化劑事件衝擊整個台式飲品市場，公司亦曾經歷很大危機，部分加盟商離開，公司甚至一度面臨清盤。最後，公司決定慢慢由加盟模式轉回直營，希望重新回到最初的經營理念。
很多人以為疫情是最艱難的時期，但Kelvin坦言，其實更早之前，公司已經歷過一次非常嚴重的危機。
當時資金緊張、管理層離開，公司甚至一度面臨清盤。不少人離開，但仍然有一批店主和員工選擇留下來，一起撐住公司。有人因為壓力太大而哭着打電話求助，也有人在資源不足的情況下，仍然願意一起承擔。最後，大家決定「重新來過」。
Kelvin說，支撐大家走過低潮的，除了感情，還有一種共同信念。團隊裏不少人都是基督徒，他們相信，公司不只是一盤生意，而是一份受交託去管理的事工。因此，大家留下來，不只是為了工作，而是真心希望這個地方能繼續存在下去。
保持特性 携手前行
談到仙跡岩的定位時，Kelvin說不希望仙跡岩是一個只追求潮流和人氣的品牌，他用自己很喜歡的動物──水豚（Capybara）來形容仙跡岩。
水豚總是安安靜靜，不爭不搶，也不刻意表現自己。即使身邊有鱷魚，牠依然只是靜靜泡在水裏，和周圍和平共處。
對Kelvin而言，仙跡岩也是如此，它未必最搶眼，但一直默默存在於很多香港人的生活中。客人來到這裏，不一定是為了追求甚麼，而只是想找個地方坐下來，喝杯茶、聊幾句，或者讓自己休息一下。而這種可以讓人慢下來、舒服做自己的感覺，也許正正就是仙跡岩最珍貴、最難被取代的地方。
銀杏館行政總裁蔡文健 (Kenneth)
受訪時，銀杏館的CEO蔡文健先生（Kenneth）為我們剖析銀杏館如何在實踐社會責任的同時，打破長者被動和受助者的刻板印象，實現社會價值與商業邏輯的雙贏。
情感連結 煥發生機
對許多香港人而言，銀杏館的招牌與店面設計，讓人感受到經典復古情懷。Kenneth指出，銀杏館最核心且從未改變的品牌特色，正是長方形招牌與那一瓣深刻的銀杏葉標誌，它承載着創辦人最初的宏大願景。
於2005年，社企概念在香港尚屬起階段，銀杏館構思出這個至今仍具極高辨識度的標誌──黃綠兩種顏色與銀杏葉的組合，背後藏着一個故事。日本廣島原爆之後，地面一片焦土，然而，在災後最先破土而出並展現生機的植物中，其中一棵就是銀杏樹。歷經打擊，銀杏樹依然生長、開花，這就是銀杏的活力。那棵經歷浩劫後重新展現生機的銀杏樹，象徵長者退休後重新投入職場，是開啟勃發生機的新開始。
儘管銀杏館的員工幾乎全由長者組成，但任何年齡層的顧客都有。銀杏館的客群多樣化，午市以白領辦公室客群為主。以太古店為例，銀杏館與周邊的大型企業合作，透過員工證提供折扣，不僅提升了社企的知名度，也為午市帶來了穩定的營收。晚市則由中產家庭客、高消費熟客以及音樂愛好者主導。
在油麻地與太古的兩間店中，銀杏館推出了定期的現場音樂表演。餐廳特別聘請了由年長音樂家組成的樂隊，由被公司上下尊稱為「老大」的Patrick領軍，現場樂隊演奏經典廣東流行曲，依靠樂手與熟客之間長期培養的默契選歌。
在連鎖餐廳日益依賴二維碼點餐的今天，銀杏館特意保留了人對人的傳統溝通模式。長者員工熱衷於和客人攀談、噓寒問暖，這種難以被複製的氛圍，正是留住客人的關鍵。許多熟客每週必光顧幾次，甚至會將自己創作的揮春或畫作送給餐廳。走進銀杏館，牆上掛滿的藝術品大半為粉絲所贈。
艱苦奮進 謀求發展
2003年，銀杏館最初由一間販售茶葉蛋、糖水與涼茶的小食店開始。2005年，第一間正式餐廳於中環歌賦街開業，定位為經典歐陸式西餐。當時的菜單融入了類似太平館風格的懷舊西餐，如經典牛扒、招牌梳乎厘以及公司秘製莎莎醬汁。隨後，因應香港本地市場更偏好廣東菜，銀杏館逐漸將重心轉向中菜。
而太子店與饒宗頤文化館店均致力保留傳統食譜，Kenneth指出，銀杏館聘請的老友記廚師，他們將大半生鑽研的秘方全部存於腦袋裏，銀杏館提供了一個舞台，讓這些近乎失傳的經典菜式重現，讓顧客找回以前的味道。
中菜最難的部分在於廚師對火候的控制，同樣一碟乾炒牛河，不同的師傅有不同的力度、手勢，很難做到每一間分店都完全複製。為了降低對單一廚師手藝的依賴，並減輕廚房對長者體能的負擔，銀杏館在七、八年前進行了一場大膽的嘗試，在油麻地及西九龍中心開設了兩間越南菜餐廳。越南菜如越南河粉的廚房操作可以被設計成一條精簡的生產線，即使是毫無經驗的長者，也能在極短的培訓內上手，讓長者在舒適且安全的環境中工作。
2026年在荃灣開業的烘焙店，其前身是位於紅磡的一家老餅店，當時店面結業，銀杏館在社工的引介下接手。Kenneth分析，烘焙對於長者就業而言，具備比傳統餐廳更優渥的先天條件。首先是利潤率高、邊際成本結構優於多食材的中菜；其次是烘焙業的工作時間集中在清晨與日間，工時更適合早睡早起的長者。透過收購與轉型傳統餅店，銀杏館保留了本土的烘焙手藝，更探索出比餐廳更具可複製性、更體貼長者的社企新零售模式。Kenneth強調，長者的生活習慣與就業需求永遠是第一考量。
重視員工 包容體諒
Kenneth坦言，許多初來銀杏館面試的長者，特別是獨居長者，由於長期過着一覺醒來就面對四面牆、與世隔絕的生活，普遍焦慮且缺乏自信。當一個人沒有工作和社交，加上經濟壓力，精神就會出問題，這正是人口老化的危機。
銀杏館的魔法就在於，它提供了一個兼具經濟收入、社交網絡與價值體現的三合一平台。長者進店初期就像怕生的小朋友，連一杯咖啡都不敢動，但透過往往只需一週的培訓，當他們學會操作咖啡機、學會點餐後，那種潛藏的主動性與能量就會被瞬間激活。
在員工管理上，銀杏館與大型連鎖餐飲集團截然不同。連鎖店追求標準化，員工背誦歡迎光臨、「幾位？」、「有預約嗎？」等台詞。銀杏館則致力於表現長者的獨特性與個人風格。餐廳容許並鼓勵長者用自己活了幾十年、最舒適的街坊方式去跟客人聊天。長者在這裏獲得的不僅是一份薪水，更是身為一個有用的人的關懷與尊嚴。
不同社群 不同意義
除了日常的餐飲營運，Kenneth在十年前發起「愛心專案」這一創新的慈善公益平台，在中秋、聖誕、農曆新年及端午等節日，開展免費派飯與物資援助行動。
在一次派飯活動中，Kenneth注意到一位老伯在寒風中僅穿着人字拖與短褲。他當晚回家整理了自己鮮少穿着卻極為新淨的衣物，隔天親手送給老伯，對方驚喜的神情讓他意識到，除了裹腹的飯盒，受助者同樣需要關懷與尊嚴。
團隊隨後在社交平台上發布了一則衣物募集啟事，條件是不收破爛、不收夏裝、必須清洗乾淨。這則啟事引發大量市民響應，短短三、四周內，銀杏館油麻地店總共收到了超過50噸禦寒衣物。
又以中秋月餅為例，Kenneth察覺到月餅對於貧困飯友而言是一件不可企及的奢侈品。為了避免依賴不穩定的外部捐贈，銀杏館實施了代購轉贈機制。市民在「愛心專案」平台上購買月餅，銀杏館將這些市民的愛心訂單轉化為實體月餅，並組織義工團隊分發。
這是一種一石三鳥的機制：首先，市民的善款轉化為長者的就業機會與薪金；其次，基層露宿者與獨居老人在中秋節能夠享受到健康月餅；最後，這項計劃還提供了一個跨世代生命教育渠道。
許多中產家庭帶着小朋友成為義工，一起到獨居長者家中派發月餅。Kenneth指出，在溫室裏長大的小朋友，極少機會接觸到社會的另一面。當他們親手遞過月餅，親眼看見長者的生活環境時，他們便不再將豐衣足食視為理所當然，而是學會了對食物與生命的尊重。這種親身參與的經驗，是任何教科書都無法賦予的。
保持特性 携手前行
Kenneth堅持在活動結束後，團隊必須發布完整的數據與審計報告，清楚交代募集了多少月餅、派發了給哪些合作夥伴、落實到了哪些基層據點。這種將社企視為成熟企業來管理的作風，贏得了包括香港賽馬會、港鐵、可口可樂與國泰航空等大型機構的長期協作與贊助。
回顧自己從十多歲在中環歌賦街當跑腿義工，到前往瑞士深造專業餐飲管理，再回到銀杏館基層歷練樓面、跟點心師傅學做點心，直到如今總裁位置的二十年歷程，Kenneth總結，經營社企必須有文有武。如果一個社企管理者沒有一線營運的實戰經驗，就永遠無法理解長者同事的真實難處，就無法建立同理心。但同時必須擁有商業戰略思維，要精準控制成本，優化流程以達到最高效益。
只有用最扎實的商業邏輯，才能保護好這個讓長者尊嚴自立的社企情懷。銀杏館的二十年實踐證明，對抗社會老齡化的良方，絕非施捨，而是賦能。他們將如銀杏樹的生命力，綻放出屬於香港人的常青故事。
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